Management intergénérationnel dans le social et la santé : repères et outils concrets pour les directions et RH

1. Comprendre les rapports au travail : trois générations, trois logiques

Avant d’envisager toute stratégie managériale, il faut comprendre que les tensions intergénérationnelles ne viennent pas des personnes, mais de leur histoire sociale et professionnelle. En effet, dans le social et la santé, les attentes face au travail sont profondément marquées par le contexte dans lequel chaque génération a été formée.

Alors que les baby-boomers (travailleur·ses né·es entre 1955 et 1964, terme utilisé ici sans connotation péjorative) ont construit leur identité professionnelle sur la loyauté, la stabilité et l’engagement total, la génération X/Y (Gen X/Y, 1965–1990) a vécu les restructurations, la surcharge et l’accroissement des missions. Aussi, cette dernière valorise l’autonomie, la reconnaissance et le sens durable. Quant à la génération Z (Gen Z, 1997–2012), qui arrive dans un secteur en tension, où l’épuisement des équipes est visible, elle refuse les injonctions contradictoires, pose clairement ses limites et cherche de la cohérence immédiate.

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Ce que chaque génération attend vraiment

1. Baby-boomers : stabilité, rôle de transmission et clarté des règles.
2. Gen X/Y : autonomie, confiance, équilibre et reconnaissance professionnelle.
3. Gen Z : sens immédiat, transparence, cadre clair, feedback fréquent et santé mentale protégée.

Quelques exemples sectoriels :

• Dans un service de santé mentale : un intervenant baby-boomer peut valoriser la continuité « coûte que coûte », là où une jeune intervenante Gen Z mettra ses limites pour éviter la surcharge émotionnelle liée à la prise en charge des bénéficiaires.
• En insertion socio-professionnelle : une Gen Y peut vouloir revoir les outils de suivi pour plus de cohérence éthique, tandis qu’une Gen Z questionnera la lourdeur administrative de ces outils et leur manque de simplicité.

2. Comprendre la Gen Z : un enjeu de survie associative

Dans le social/santé, perdre la Gen Z, c’est perdre l’avenir du secteur. Or, beaucoup d’organisations reproduisent encore des pratiques managériales incapables de retenir les jeunes. La Gen Z n’est pas « fragile » : elle est lucide et refuse l’idée que le sacrifice soit la condition du travail social. Elle pose des limites car elle a grandi dans un monde où l’épuisement professionnel est la norme et où les équipes de première ligne sont toutes sous pression.

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Par ailleurs, elle recherche un sens immédiat, un cadre clair, un apprentissage rapide et une explication transparente des règles. Elle veut comprendre pourquoi on fait les choses et refuse l’idée du « on a toujours fait comme ça ». Et si son environnement professionnel manque de cohérence, sécurité ou soutien émotionnel, elle changera d’emploi sans état d’âme.

Concrètement, pour retenir la Gen Z, il faut :

• Expliquer le pourquoi des règles ;
• Donner un feedback fréquent et court ;
• Fournir un cadre clair (écrit) ;
• Offrir des perspectives d’évolution, même horizontales ;
• Respecter strictement les limites horaires annoncées ;
• Reconnaître la charge émotionnelle et l’encadrer.

Exemple sectoriel :

Une jeune intervenante refuse les permanences du soir "par principe". Plutôt que d’y voir un caprice, un cadre peut en faire un point de discussion : pourquoi ces permanences existent-elles ? Quel est leur sens ? Comment les répartir équitablement ? Où sont les limites non négociables ?

3. Identifier les tensions pour les désamorcer

Les tensions intergénérationnelles découlent souvent de malentendus, saturations émotionnelles ou différences de rythme. Elles sont prévisibles – et donc gérables – si on les nomme.

Concrètement, les baby-boomers peuvent percevoir la Gen Z comme « peu investie », alors qu’elle protège simplement sa santé mentale. La Gen Z, quant à elle, peut voir les baby-boomers comme des personnes « rigides », alors qu’ils et elles transmettent des règles essentielles du travail social ou de soin (par exemple : sécurité, confidentialité, continuité). La Gen Y, au milieu, sert souvent de « pont » mais aussi de « tampon émotionnel », ce qui finit par l’épuiser.

Exemples de « phrases rouges » à surveiller

Ces phrases sont des signaux faibles qu’un conflit intergénérationnel est en train de s’installer. Elles ne disent pas « qui a raison », mais qu’un non-dit organisationnel mérite d’être travaillé.

Quand les baby-boomers parlent des plus jeunes :

• « À mon époque, on ne comptait pas nos heures. »
• « Ils veulent tout, tout de suite. »
• « On ne sait plus travailler avec les jeunes. »
• « Elle n’accepte aucune contrainte. »

Quand la Gen Z parle des plus anciens :

• « Ils ne remettent jamais leurs pratiques en question. »
• « On fait comme ça parce que ça a toujours été comme ça. »
• « Ils confondent engagement et sacrifice. »
• « Ils ne comprennent pas qu’on ait des limites. »

4. Valoriser les complémentarités : transformer les différences en force

Plutôt que de chercher à uniformiser les comportements, les directions d’ASBL ont intérêt à valoriser les forces propres de chaque génération. Concrètement, les baby-boomers offrent la stabilité, la mémoire institutionnelle et une expérience de gestion de crise. Quant à la Gen X/Y, elle apporte le principe d’autonomie, une expertise technique et une intelligence relationnelle. Enfin, la Gen Z vient avec sa créativité, sa pensée critique, son agilité numérique et sa conscience des risques psychosociaux.

Dans le social/santé, ces complémentarités sont précieuses : une équipe multigénérationnelle est souvent plus efficace, stable et capable d’adaptation… si son management permet de garder le meilleur des trois mondes.

FORCES À MOBILISER :

1. Chez les baby-boomers : stabilité, transmission, réseaux, gestion des moments de crise ; par exemple un baby-boomer qui transmet les partenaires clés et autres contacts essentiels au bon fonctionnement du réseau aux plus jeunes.
2. Dans la Gen X/Y : structuration, connaissances approfondies, capacité à naviguer dans les crises, à la croisée des générations ; par exemple une Gen X qui accompagne la rédaction de rapports pour garantir la qualité des écritures professionnelles.
3. Dans la Gen Z : innovation, numérique, limites saines, explicitation des incohérences ; par exemple un Gen Z qui améliore la communication interne d’une ASBL grâce à son aisance numérique.

5. Adapter son management : différent et équitable

Manager trois générations ne signifie pas « faire du sur-mesure », mais reconnaître que les besoins ne sont pas les mêmes.

Manager les baby-boomers :

• Reconnaître leur expérience ;
• Leur donner un rôle de transmission ;
• Clarifier les potentiels changements et leur sens.

Manager la Gen X/Y :

• Offrir de l’autonomie et faire preuve de confiance ;
• Reconnaître la charge réelle du travail ;
• Donner des responsabilités claires ;
• Éviter les injonctions paradoxales.

Manager la Gen Z :

• Donner du feedback court et régulier ;
• Expliciter les règles et limites ;
• Montrer l’impact immédiat du travail ;
• Accompagner la gestion émotionnelle.

Exemple sectoriel de complémentarité : en service résidentiel pour personnes en situation de handicap : un baby-boomer assure les nuits avec maîtrise, une Gen Z gère les ateliers numériques, une Gen Y coordonne la communication interne.
 

6. Prévenir les tensions : expliciter ce qui est implicite depuis 20 ans

La majorité des conflits naissent de règles « invisibles » : une gestion tacite des horaires, des tâches qui ne sont pas décrites dans un profil de fonction, une culture de disponibilité automatique, etc. Ces normes implicites sont incompréhensibles pour la Gen Z, frustrantes pour la Gen X/Y, et évidentes pour les baby-boomers. Les rendre explicites et les valider collectivement permet d’éviter une grande partie des tensions.

À FORMALISER POUR ÉVITER LES MALENTENDUS :

• Les règles qui concernent les horaires ;
• Les limites des disponibilités ;
• Les profils de fonction et les zones de responsabilité ;
• La gestion des urgences ;
• Toutes les procédures implicites ;
• Comment la charge émotionnelle est valorisée et reconnue.

7. Organiser la coopération autour des forces, pas des âges

Le piège serait de figer les générations dans des rôles. L’objectif n’est pas de céder à des stéréotypes, mais d’organiser la coopération autour des forces individuelles, qui sont souvent corrélées à l’âge mais pas déterminées par lui.

Outils concrets :

• Binômes intergénérationnels ;
• Mentorat inversé (la Gen Z transmet des compétences numériques) ;
• Ateliers de partage et d’échange de pratiques ;
• Mapping des forces individuelles ;
• Répartition des tâches selon les forces, pas l’ancienneté.

8. Conclusion : les valeurs du non-marchand comme terrain fertile pour la coopération

Encadrer des équipes multigénérationnelles dans le social et la santé n’est pas un simple enjeu RH, c’est un enjeu profondément politique. Chaque génération porte une expérience du monde, une vision du travail, un rapport au temps et à la fatigue. Les faire cohabiter, ce n’est pas arbitrer entre « les anciens » et « les jeunes » : c’est accueillir plusieurs histoires, plusieurs rapports au réel et leur offrir un cadre pour se rencontrer sans se juger.

Alors que le social et la santé portent en eux une richesse collective, un rapport aux personnes et une vision de la solidarité, les équipes intergénérationnelles devraient être plus faciles à gérer que dans d’autres secteurs. Mais cette richesse doit être activée.

Ce n’est pas la diversité des âges qui fragilise les équipes : c’est l’absence d’espaces pour la travailler. Ainsi, créer des espaces de parole, de transmission et de co-construction permet de transformer cette pluralité en levier d’innovation et de stabilité.

Dans un secteur fragilisé par la pénurie, la complexité des missions et l’épuisement émotionnel, la cohésion intergénérationnelle n’est pas un luxe : c’est une condition de survie. Si le Non-Marchand veut retenir les jeunes, honorer les anciens et permettre aux équipes de rester debout, alors il faut commencer ici : comprendre, expliciter, transmettre, ajuster et surtout reconnaître les différences comme autant de forces. Encadrer trois générations, c’est finalement apprendre à faire équipe dans un monde qui change – et à incarner, au quotidien, les valeurs que le Non-Marchand défend dans la société.

Caroline Watillon