Au secours, le service est en crise !

Qui n’a pas connu ces moments où, à bas bruit, on entend ci et là des réflexions sur la gestion de l’équipe, sur la direction qui n’entend pas les professionnels de première ligne ou sur un public accueilli perçu comme de plus en plus difficile ? Ces bruits, tantôt sourds, tantôt fracassants éveillent l’animosité des uns et l’inquiétude des autres. C’est dire qu’ils trouvent leur origine dans les angoisses les plus profondes des équipes d’aide et/ou de soin : la crainte de la solitude, l’insécurité ou la perte de solidarité sont ainsi, bien souvent, à la base des crises institutionnelles. Comment dépasser ces périodes houleuses pour en faire des expériences salvatrices ? Comment ne pas tomber dans les pièges clivants qu’implique ce genre de situation ? Voyage dans la crise institutionnelle.

Prémisses

De mon humble expérience de terrain, il me semble que les facteurs qui déterminent les débuts d’une crise institutionnelle sont des évènements qui sortent du champ d’adaptation habituelle des travailleurs :

– Un ou des incidents surviennent dans l’institution (vols à répétition, agression d’un usager sur un professionnel, violence entre des usagers, etc.) et font vivre aux travailleurs un sentiment d’impuissance ;
– L’équipe de première ligne (éducateurs, infirmiers, intervenants sociaux) se sent acculée par l’accumulation des situations compliquées auxquelles elle doit faire face ;
– La direction, ou une personne ayant une fonction d’autorité ne répond pas clairement aux sollicitations de son équipe, soit dans la réalité, soit dans le vécu de l’équipe en souffrance ;
– Des changements ont eu lieu dans l’organigramme (départ, retraite, démission) et impliquent un rééquilibrage des rôles et fonction de chacun.

Retour aux sources et clivage

Assez logiquement, le vécu d’insécurité implique la quête d’un meilleur confort, d’un retour à l’équilibre. Pour ce faire, je remarque que souvent, le premier réflexe pour y tendre est de se retourner vers ses pairs les plus ressemblants, comme une manière de retourner à ses attaches, à son identité propre (les éducateurs avec les éducateurs, les psys avec les psyc, etc.). Dans ce « cocon sécuritaire », l’espace est propice à déposer ses craintes et ses colères, à échanger avec les autres en espérant y trouver un « alter écho ». On connaît tous ces phénomènes typiques ou, dans l’euphorie du groupe qui s’anime, les idées fusent et la grogne trouve un consensus.

Première ligne et direction : tout le monde trinque

Pour peu que ces espaces de paroles restent plus ou moins confinés, le risque est grand de laisser se gangréner des reproches qui ne peuvent s’exprimer que par les coups de sang et les révolutions : la direction et les cadres sont souvent les premiers pointés du doigt dans les situations de crise et pour cause : par leur position hiérarchique, ils représentent tacitement la garantie de sécurité dont les travailleurs ont besoin. L’équation est donc vite résolue : s’il y a un sentiment d’insécurité partagé dans l’équipe, c’est que l’entité censée la garantir ne répond pas adéquatement aux besoins de ses travailleurs.

Effets collatéraux

Dans la logique d’un retour aux appartenances « originelles », il m’est arrivé d’être le témoin d’un clivage insidieux s’installant entre les acteurs de premières lignes (ceux qui sont là aux quotidiens et partagent les temps de vie avec les usagers) et ceux de la seconde (les psychologues, assistants sociaux, etc.) dans une même institution.
Dans mon parcours, j’ai vécu cette situation des deux côtés de la barrière. Ces expériences me donnent à penser que ce qui ressort globalement du discours des uns et des autres est le sentiment que l’autre ne nous comprend pas, voire qu’il ne veut ou ne peut pas nous comprendre. Ce sentiment a valeur d’activer d’autant plus les ressentiments et nourrir l’illusion que la situation est irrémédiable…

Attention aux leurres !

La crise n’est pas forcément la source d’implosion qu’on pourrait croire et peut, au contraire (si elle est gérée) donner lieu à des aménagements évolutifs. De fait, il n’y a pas lieu d’en faire un tabou puisqu’elle fait partie intégrante des cycles institutionnels… Pour peu qu’on s’autorise à sortir de la connotation exclusivement négative qui lui est donnée.

Se fier à ses lanternes

Face à la crise, la supervision institutionnelle apparaît comme une nécessité à saisir sans condition. Elle a valeur de « rendre au système ce qui appartient au système », mais ne dispense pas de l’exercice que chacun devrait être amené à faire au sein de son équipe. Il s’agit de se questionner sur la place qu’on occupe soi-même, pas forcément dans l’institution, mais dans la crise elle-même :

– Quel rôle est-ce que je joue dans la crise ?
– Par mes propos et ceux à qui je les adresse, est-ce que j’attise les ressentiments ?
– Comment puis-je me dégager de cette place et comment contribuer à un dialogue qui soit plus constructif ?

Sortir du réflexe de clivage est, à mon sens, le premier pas pour éviter qu’une crise ne soit irrémédiable : aller vers l’autre (au sens de sa fonction différente), le questionner sur sa pratique et parler de la sienne. Ce sont des petites choses qui font beaucoup.

Une intervenante sociale